در این مقاله درباره اهمیت و ضرورت شاخص کلیدی عملکرد KPI و فرایند آن در کسب و کارها صحبت می کنیم. تاکنون بسکتبال بازی کرده اید،دوچرخه سواری کرده اید یا در ورزش فردی یاتیمی شرکت کرده اید؟ دوست دارید عملکردتان را رصد کنید، حتی اگر به همین سادگی باشد که بگویید “من این بار سریع تر از قبل دویدم” یا ” در این بازی 4 امتیاز بیشتر از آخرین بار بدست آوردم”؟

چرا به دنبال امتیاز یا نمره دهی به عملکرد خود هستید؟ شاید شما نیزمثل بسیاری از مردم، به دنبال عملکرد مناسب بوده یا نتیجه محور هستید. شاید هم تنها دلیل این که به دنبال میزان امتیاز خودتان هستید روحیه رقابتی شما باشد. می خواهید بدانید عملکردتان بهتر شده یا اوضاع بدتر شده است، دستاوردهای اخیر شما در مقایسه با بهترین دستاوردهایتان چه وضعیتی دارد؟ می خواهید بازخوردی از کارتان داشته باشید؟

سازمانها نیز به دنبال پایش تغییرات عملکرد خود هستند و لازم است که اینگونه هم باشد. واحدها،گروه ها و افراد سازمان نیز،خواستار رصد عملکردشان هستند. KPI (key performance indicator) معیار ارزیابی این شاخص ها میباشند.

چه لزومی دارد عملکرد کسب و کار و سازمانمان را بسنجیم؟

در زمانه ای که رقابت و تغییرات سریع شدت گرفته است،سازمان ها ناگزیرند پیوسته به بهبود عملکردشان فکر کنند.توانایی سازمان ها در خلق نتایج مهم کسب و کار مثل افزایش ارزش سهامداران، وفاداری بیشتر مشتری ها،فرایندهای کاراتر و پاسخ گوتر،کارکنان بهره ورتر و همسو با اهداف استراتژیک از جمله مواردی است که همه سازمانها به دنبال آن هستند. اما چیزی که اندازه گرفته نشود، امکان مدیریت ندارد.

چگونه مدیران بدون پایش تغییرات شاخص های کلیدی عملکرد متوجه شوند که شرکت در شرایطی است که می تواند ارزش بیشتری به سهامداران بدهد؟ شما به عنوان یک مدیر یا کارآفرین نقشی حیاتی در سنجش عملکرد دارید.

مثلا باید نقش واحد خود را درسودآوری شرکت،بهره وری و وفاداری مشتری ارزیابی کنید. همچنین باید شاخص های عملکردی را که مدیریت ارشد تعیین کرده است رصد کنید. بنابراین به یادگیری نحوه انتخاب و پایش معیارهای عملکرد واحد خود نیاز دارید.

برخی دلایل سنجش عملکرد کسب و کار:

• بهبود:

شرکت ها با پایش عملکردشان می توانند مشکلاتی مانند کاهش وفاداری مشتری، افزایش نیافتن سود یاناکامی کارمندان مستعد را متوجه شوند.

• برنامه ریزی و پیش بینی:

سنجش عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت به کار می آید، سازمان ها با سنجش عملکرد متوجه می شوند که آیا اهدافشان محقق شده است و یا این که باید بودجه و پیش بینی هایشان را بازنگری کنند.

• رقابت:

وقتی شرکت ها عملکردشان را با رقبایشان یا صنعت مقایسه می کنند، نقاط ضعف خود را متوجه می شوند و برای بهتر شدن مزیت رقابتی خود آنها را بهبود می دهند.

• پاداش:

وقتی بدانیم کارکنان تا چه اندازه در تحقق اهداف توفیق دارند، مدیران می توانند پاداش و سایر عوامل انگیزشی را بر مبنای عملکرد به صورت منصفانه توزیع کنند.

شاخص های کلیدی عملکرد:

از سازمان یافته ترین ابزارهای مدیریت عملکرد، سیستم شاخص های کلیدی عملکرد یا همان KPI است، شاخص های کلیدی عملکرد امکان جمع آوری دانش و بررسی بهترین راه برای دستیابی به اهداف کسب و کار را فراهم می کند. از طریق این شاخص ها می توان عملکرد فعلی سازمان را با آنچه که برنامه ریزی شده، مقایسه و بررسی نمود و بازخوردهای لازم برای بهبود های آتی را ارائه کرد.

شاخص های کلیدی عملکرد به عنوان اصلی ترین مقوله در سنجش عملکرد سازمان مطرح هستند. شاخص کلیدی عملکرد به مدیران کمک می کند با توجه به مسئولیت و اختیارات خود از این ابزار به عنوان اهرمی برای بهبود عملکرد کسب و کار خود استفاده کنند. شاخص های کلیدی عملکرد مقادیر قابل اندازه گیری هستند که میزان پیشرفت در انجام فعالیت های تاثیرگذار در موفقیت سازمان را نمایش می دهند.

متاسفانه بسیاری از سازمان ها و کسب و کارها از شاخص های کلیدی استفاده نمی کنند به نظر می رسد دلایل اصلی آن نداشتن توجه کافی به اهمیت این شاخص ها در مدیریت عملکرد کسب و کار و سازمان می باشد.

چهار نوع شاخص عملکرد وجود دارد:

• شاخص های کلیدی نتیجه (KRI): این شاخصها عوامل موفقیت در یک چشم انداز را نشان می دهند.
• شاخص نتیجه(RIS): نشان دهنده آنچه شما انجام داده اید هستند.
• شاخص های عملکرد(PIS): آنچه که شما باید انجام دهید را نشان می دهند.
• KPI ها : انجام آنچه باعث افزایش کارایی می شود را به شما نشان می دهند.

پژوهشگری به نام پنگ ” KPI ” را به سه نوع تقسیم می کند:

• شاخص آینده نگر: KPI شامل فعالیت هایی است که اثر قابل توجهی بر اندازه گیری عملکرد آینده دارند.
• شاخص گذشته نگر: KPI که خروجی حاصل از فعالیت های گذشته را می سنجند.
• اندازه گیری تشخیصی: یک KPI می باشد که نه آینده نگر و نه گذشته نگر است اما سلامت فرایندها یا فعالیت ها را نشان می دهد.

اصول اجرای شاخص های کلیدی عملکرد:

موفقیت نهایی در یک استراتژی تغییر،بیش از کارآمد بودن آن، به چگونگی معرفی و اجرای این تغییر بستگی دارد. تعیین و بهره برداری مناسب از شاخص های کلیدی عملکرد در محیط کار، با توجه به چهار اصل تعیین می شود:

• مشارکت با کارکنان، اتحادیه ها، تامین کنندگان کلیدی و مشتریان کلیدی
• انتقال قدرت به خط مقدم (تفویض اختیار)
• سنجش و گزارش دهی هدفمند
• ارتباط معیارهای عملکرد با استراتژی از طریق csf ها

چهار اصل برای کمک به تعیین و بهره برداری از KPI ها:

 

مشارکت:

اجرای موفق بهبود عملکرد، به برقراری مشارکتی موثر بین مدیریت، کارکنان یا نمایندگان آنها،اتحادیه ها، مشتریان و تامین کنندگان اصلی نیازمند است.

اصل مشارکت به طور تلویحی، بر نکات ذیل تاکید دارد:

• توجه همه ذینفعان به این نکته که تغییرات مهم فرهنگی و سازمانی، به تفاهم و مقبولیت دوجانبه برای ایجاد تغییر و همچنین چگونگی اجرای آن نیاز دارد.
• تعهد به برقراری و حفظ برنامه های مشاوره ای موثر با اتحادیه ها، نمایندگان کارکنان و کارکنان.
• تعیین یک استراتژی مشترک مبنی بر معرفی برترین عملکرد و KPIها
• گسترش تفکر مشارکت به منظور مشارکت بیشتر با مشتریان و تامین کنندگان کلیدی سازمان

انتقال قدرت به خط مقدم:

توسعه عملکرد موفق،مستلزم تفویض اختیار به کارکنان سازمان-بویژه کارکنان عملیاتی در خط مقدم می باشد.

این اصل به طور تلویحی، به نکات زیر اشاره دارد:

• اجرای موثر ارتباطات سلسله مراتبی بالا به پایین و بالعکس که سبب آگاهی کارکنان از CSFها می باشد.
• تفویض اختیار به کارکنان برای انجام اقدامات فوری برای برطرف کردن مواردی که در آنها KPI دچار مشکل شده است.
• دادن مسئولیت به تیم ها در جهت تعیین و انتخاب معیارهای عملکرد مربوط به خود
• فراهم کردن زمینه های آموزشی در موارد تفویض اختیارKPIها ، عوامل حیاتی موفقیت سازمان ، روش های بهبود فرایند،
• پشتیبانی کارکنان در مشکلاتی از قبیل سواد،ریاضیات مقدماتی و مشکلات آموزشی دیگر

سنجش و گزارش دهی هدفمند:

ایجاد چارچوبی یکپارچه به طوری که عملکرد،مطابق با نتایج مورد انتظار سنجش و گزارش شود، برای مدیریت بسیار مهم است.

در سازمان ها باید تمامی وقایع،متناسب با درجه اهمیت آنها،به صورت روزانه، هفتگی و یا ماهیانه گزارش داده شوند و این گزارش ها باید عوامل حیاتی موفقیت را نیز شامل شوند. تیم منابع انسانی نقش بسزایی را در درک صحیح نیروی کار از سنجش عملکرد بر عهده دارد.(به طور مثال اینگونه القا شود که سنجش عملکرد بر خلاف دیدگاه های سنتی به عنوان راهی برای رضایت شغلی بلندمدت در نظر گرفته می شود)

این اصل به طور تلویحی به نکات زیر اشاره دارد:

• همه گزارش ها باید به یک عامل موفقیت (SF) یا عامل حیاتی موفقیت(CSF) مرتبط باشند. هیچ گزارشی نباید صرفا به خاطر اینکه ماه گذشته یا طی دو ماه گذشته ارائه می شده است در ماه کنونی نیز گزارش شود.
• مواردی باید مورد سنجش قرار بگیرند که ضروری هستند. وجود هر معیاری باید دارای توجیهی مانند ارتباط آن با یک SF یا CSF باشد.
• در ارتباط با هرچیزی که گزارش دهی می شود، باید اقدام مناسبی صورت گیرد.مدیر ارشد باید با فرد مسئول ارتباط برقرار کند و بپرسد: مثلا اینکه چرا پرواز شماره 235 با دو ساعت تاخیر انجام می شود؟
• باید بهبود های اساسی در گزارش دهی به منظور خلاصه تر شدن، زمانبندی بهتر و ارائه موثرتر و همچنین در راستای تصمیم های اتخاذ شده صورت گیرد.

معیارهای عملکرد سازمانی باید با توجه به معیارهای عملکرد تیمی اصلاح شوند و بهبود یابند.

یک فعالیت مفید در مورد اجرای این اصل بدین صورت است که مدیر ارشد،توسط یادداشتی از همه کارکنان و مدیران درخواست کند فهرستی از مجموع گزارش هایی را که در طول یک ماه تهیه می کنند ارائه دهند.فردی نیز باید مسئول جمع آوری گزارش ها باشد تا اطمینان حاصل شود که همه گزارش های کارکنان و مدیران جمع آوری شده و دوباره کاریهای حذف شود.

در برخی سازمانها ارتفاع این گزارش ها ممکن است حتی به یک متر برسد. سپس تمامی آنها باید بررسی شوند و تعداد آنها به یک چهارم اندازه کنونی کاهش یابد.

ارتباط معیارهای عملکرد با استراتژی از طریق csfها:

یک سازمان در صورتی موفق تر خواهد بود که زمان بیشتری را صرف تعریف و تفهیم آرمان، ماموریت و ارزش ها کند، به طوری که مدیریت و کارکنان در کار روزانه خود به صورت ناخودآگاه این موارد را در اولویت قرار دهند.مدیران ارشد که رهبران و مشوقان خوبی می باشند به تدریج و با گذشت زمان این سه مقوله را در سازمان فرهنگ سازی می کنند.

یک استراتژی قاطع و درست در یک سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است. این استراتژی ها باید با شش وجه کارت امتیاز متوازن تطابق داشته باشند. در مواردی که حین بررسی مجدد، این استراتژیها با وجوه مذکور تطابق نداشته باشند باید مورد بازبینی قرار گیرند.مدیران موفق از تطابق استراتژیها با دو وجه محیط/جامعه و رضایت کارکنان نیز اطمینان حاصل می کنند.

کارت امتیازی متوازن:

در اوایل دهه 1990، موسسه نولان نورتن پژوهشی را با عنوان ” اندازه گیری عملکرد سازمان های آینده” به عهده گرفت. دیوید نورتن مدیر اجرایی این موسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این پژوهش بود بعد از یک سال پژوهش روی 12 شرکت، گروه چارچوبی جامع به نام “کارت امتیازی متوازن” را معرفی کردند.
نتیجه پژوهش طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب و کار می دهد.آنها به این حقیقت پی بردند که شرکت ها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند.

به عبارت دیگر “دارایی های نامشهود” یا “سرمایه ذهنی” عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می رساند.

رویکرد کارت امتیازی متوازن یا BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه یابی سازمان ها بهره گرفت.در این راستا تنها باید سعی کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود.

کارت امتیازی متوازن شامل معیارهای مالی است که نتایج فعالیت های گذشته را نشان می دهد و همچنین دربرگیرنده معیارهای عملیاتی در حوزه های رضایت مشتری،فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد است.این معیارها محرک های عملکرد مالی آینده هستند و همچنین میزان پیشرفت جنبه هایی را نشان می دهند که برای دستیابی به “سرمایه ذهنی” و ” دارایی های نامشهود” ضروری است.

به این ترتیب ضعف سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی در ارتباط با خلق ارزش از دارایی های نامشهود پوشانده می شد.

یک مدل دوازده مرحله ای برای استقرار و استفاده از kpiها:

این مدل دوازده مرحله ای بر اساس چهار اصلی که بیان کردیم و تجربه سازمانها می باشد.

بسیاری از سازمان هایی که شاخص های کلیدی عملکرد را اجرا کرده اند به این نتیجه رسیدند که تاثیر آن در سازمان کم بوده، در اغلب موارد این نتایج به دلیل درک نادرست و اساسی از پروژه بوده است. سازمانها معمولا بدون توجه به طرح اجرایی دوازده مرحله ای فورا به دنبال استقرار یک سیستم kpi از طریق انتخاب مستقیم kpiها می روند.

اجرای چنین طرحی را می توانیم به نقاشی ساختمان تشبیه کنیم که 70% از کار اصلی مربوط به زیرسازی و آماده کردن بنا می باشد. پس ایجاد شرایط مساعد برای برقراری و توسعه kpiها بسیار مهم است. هنگامی فاز اجرا آغاز میشود که سازمان درک درستی از فرایند پیش رو داشته باشد و هدف از معرفی kpiها را بداند.

مرحله یک: تعهد تیم مدیریت ارشد

هدف: تیم مدیریت ارشد باید به توسعه و اجرای kpi ها در تمام سازمان و هر گونه کارت امتیازی متوزان که این kpi ها را در برمی گیرد متعهد باشد.تعهد تیم مدیریت ارشد باعث ایجاد محیطی پویا می شود که باعث تسهیل و توفیق در اجرای پروژه ها می گردد. به منظور ایجاد چنین محیطی،اعضای تیم مدیریت ارشد باید از این مفهوم که چرا باید به این پروژه به صورت یک وظیفه روزانه نگاه شود، درک درستی داشته باشند.

تیم مدیریت ارشد باید هرهفته زمانی را به منظور موارد ذیل اختصاص دهد:

• ارائه بازخورد از عوامل حیاتی موفقیت پیشنهاد شده
• آمادگی برای تبادل نظر با تیم kpi
• بازدید از سازمان های دیگری که از kpiها استفاده می کنند
• اطمینان از اینکه تیم در زمینه ساخت یک بانک اطلاعاتی وسیستم های گزارش دهی به منظور محاسبه و گزارش معیارها، از پشتیبانی کافی برخوردار است.

این سیستم های گزارش دهی باید موقتا (حدود یک سال) توسط نرم افزارهای موجود در سازمان اجرا شوند تا با سیستم های کاملتری (مانند نرم افزارهای تخصصی BSC و سیستم جدید اطلاعات مدیریتی)جایگزین شوند.

گام های کلیدی مرحله اول:

• تیم مدیریت ارشد باید توسط محرک های هیجانی و نه منطقی متقاعد به انجام پروژه شود:

هیچ چیزی صرفا از طریق توجیه منطقی، متقاعدکننده نخواهد بود بلکه از طریق محرک های هیجانی این کارممکن می شود.بنابراین مسیر متقاعد کردن تیم مدیریت ارشد وهیات مدیره باید به صورت اساسی تغییر کند و بر روی محرک های هیجانی که برای تیم مدیریت اهمیت دارند تاکید کند. این کار را می توان با پرسشهای زیر از اعضای تیم مدیریت ارشد آغازکرد:

• آیا ما می دانیم کدامیک از عوامل موفقیت مان حیاتی هستند؟
• آیا عدم همسویی بین فعالیت های روزانه و استراتژی نگران کننده است؟
• آیا از معیارهای عملکرد بی شمار خسته شده اید؟
• آیا از جستجو در حجم بالای اطلاعات در زمانهای غیرکاری لذت می برید؟
• آیا با چشم پوشی از عوامل حیاتی موفقیت،از اهداف خود دور خواهید شد؟

تعیین تسهیل کننده:

مدیر ارشد باید یک تسهیل کننده بیرونی برای پروژه به کار بگیرد به طوری که با تیم مدیریت ارشد در مواردی از قبیل: پیشبرد پروژه،تسهیل فعالیت های تیم مدیریت ارشد، کمک در انتخاب تیم KPI داخلی و پشتیبانی از تیم KPI در امور آموزش، نوآوری و دستاوردها همکاری کند. تسهیل کننده قوی باید در زمینه سنجش عملکرد دارای تجربه و دانش کافی باشد.

• برگزاری یک کارگاه نیم روزه بوسیله تسهیل کننده برای تیم مدیریت ارشد به منظور شروع پروژه:

این کارگاه بر موارد زیر تاکید دارد:

• توضیح نگرش جدید درباره معیارهای عملکرد
• تاکید بر لزوم آگاهی از عوامل حیاتی موفقیت سازمان
• توضیح این موضوع که فعالیت های روزانه می تواند با اهداف استراتژیک مرتبط شوند
• تاکید بر لزوم بررسی و پیگیری KPIها به صورت یک وظیفه روزانه
• تشریح تفاوت بین شاخص های کلیدی نتیجه(KPR)، شاخص های نتیجه (KRI) و شاخص های کلیدی عملکرد(KPI)

ضمن برگزاری این کارگاه، تسهیل کننده باید اطمینان حاصل کند که اعضای تیم مدیریت ارشد متوجه هستند که متعهد بودن، مستلزم آن است که هر هفته بازخوردها و اظهارنظرهای لازم در مورد معیارهای پیشنهادی را ارائه کنند، برای تبادل نظر و مذاکره با تیم پروژه در دسترس باشند، سایر مکانهایی که KPI را اجرا می کنند مشاهده کنند و غیره.

• برگزاری کارگاه یک روزه گروه تمرکز:

ترکیبی از کارکنان شامل افراد با تجربه از واحدهای مختلف کسب و کار و در رده ها و وظایف مختلف شامل سرپرستان تا اعضای تیم مدیریت ارشد ، هسته ای را تشکیل می دهند تا به تشکیل یک پروژه kpi موثر کمک کنند.در پایان این کارگاه، برنامه اجرایی پروژه که در آن محدوده وظایف سازمانی مشخص می شود، تدوین خواهد شد و تیم مدیریت ارشد ملزم می شود تا ضمن انتخاب تیم kpi، به انجام پروژه متعهد شود.

مرحله دوم: تشکیل تیم پروژه kpi

هدف:یک تیم آموزش دیده و کوچک، بیشترین شانس را برای موفقیت دارد. به عقیده کاپلان و نورتون، طراحی kpiها توسط یک فرد و بدون مشاوره با کارکنان و مدیریت، اغلب ناموفق خواهد بود.

بهترین تعداد اعضای تیم پروژه، به تناسب اندازه کسب و کار شما بین دو تا چهار نفر می باشد.اعضای برگزیده شده برای تیم پروژه باید به صورت تمام وقت باشند و گزارش های خود را به مدیر ارشد ارائه کنند.

اعضای تیم پروژه kpi باید ترکیبی از با تجربه ها و جوانان باشند. با تجربه ها افراد پا به سن گذاشته ای هستند که برای آگاهی از اتفاقات گذشته در سازمان، باید به آنها مراجعه شود. جوانان، افراد کم تجربه تر، شجاع و رهبران با هوش آینده هستند که از انجام هرگونه خطر هراسی ندارند. همه واحدهای کسب و کار باید فردی را که از نحوه عملکرد بخش خود اطلاع کافی دارد به عنوان رابط با تیم kpi تعیین کنند تا بدین وسیله اطلاعات و بازخورد لازم را فراهم کند.اعضای تیم مدیریت ارشد نباید به عضویت این تیم درآیند زیرا آنها نمی توانند به طور تمام وقت در اختیار پروژه باشند.

گام های کلیدی مرحله دوم:

در این مرحله تیم kpi  باید چهار مورد را جزء وظایف خود منظور کند:

• کمک تسهیل کننده بیرونی در انتخاب تیم kpi داخلی:

تسهیل کننده بیرونی باید تیم مدیریت ارشد را در انتخاب تیم پروژه یاری دهد.بررسی سوابق کارکنان توصیه می شود چرا که از این طریق بسیاری از کارکنان مستعد در این زمینه شناسایی می شوند که ممکن است تجربه پروژه kpi را نیز داشته باشند. تسهیل کنندگان معمولا در جستجوی کارکنانی هستند که سابقه خوبی را در زمینه های سخنرانی و مهارتهای ارتباطی، استعداد در نوآوری، توانایی در به اتمام رساندن و تکمیل کارها، آگاهی از سازمان و بخش مورد نظر، توانایی استفاده از استعدادهای بالقوه دیگران و توانایی مقابله با فشار کاری دارا باشند.

• مذاکرات تسهیل کننده در راستای تعهد تمام وقت توسط اعضای تیم پروژه kpi:

تسهیل کننده باید مدیریت را متقاعد سازد که این کارکنان باید بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت داشته باشند و بدین منظور محلی به عنوان دفتر کار پروژه باید ایجاد شود.

• تعیین هماهنگ کنندگان توسط تسهیل کننده:

تسهیل کننده باید یک فرد رابط را برای هر واحد کاری تعیین کند. این فرد باید اطلاعات کافی از بخش کاری خود داشته باشد چون نقش او ارائه بازخوردها و جزئیات لازم در مورد حوزه کاری خود به اعضای تیم پروژه kpi می باشد.

• برنامه ریزی و برگزاری جلسات آموزشی برای تیم پروژه kpi توسط تسهیل کننده:

نقش تسهیل کننده در این بخش شناسایی نیازهای آموزشی، برگزاری جلسات آموزشی و برخی تمرینات تیم سازی برای تیم است.

 

مرحله سوم: استقرار فرایند و فرهنگ “فقط انجام بده”

اجرای هر کار جدید در اولین تجربه، اغلب با شکست مواجه می شود و تعیین kpiها نیز از این قاعده مستثنی نیست نتایجی را که از گزارش های سنجش عملکرد به دست می آید را می توانیم به ساختن یک مجسمه تشبیه کنیم. این امکان وجود دارد که مجسمه بعد از ساخته شدن، مورد پسند و سلیقه عده ای نباشد ولی این بدان معنا نیست که کار سازنده آن اشتباه بوده است. تیم مدیریت ارشد و تیم پروژه kpi باید از وجود فرهنگ “فقط انجام بده” در سازمان مطمئن باشند و نه آنکه در هر مرحله و در ارتباط با هر شاخص، بحثهای طولانی صورت گیرد.

گام های کلیدی در این مرحله:

• پشتیبانی و آموزش تیم ها به منظور تسری معیارهای عملکرد
• اعلام یک ضرب الاجل برای تمامی kpiهای موجود:

در هر سازمان احتمال وجود چندین معیار عملکرد وجود دارد اگرچه ممکن است این معیارها را با نام kpiنشناسیم. این معیارهای موجود باید به منظور تطبیق با ساختار چهارگانه جدید در معیارهای عملکرد (PI،RI،KRI،KPI)مورد بازبینی قرار گیرند.باید اجازه داده شود تمامی معیارهای جدید معرفی شده در پروژه KPI در سازمان جاری شوند و یک ضرب الاجل برای توقف سایر معیارهای به دست آمده در بخش های دیگر تعیین شود.

به محض اینکه اعضای تیم مدیریت ارشد، آموزشهای لازم را در مورد KPIها و تعریف درست آنها کسب کنند، تاکید سازمان برKPIهای موجود کاهش خواهد یافت.تمام معیارهای موجود مورد ارزیابی قرار می گیرند و در صورت لزوم حذف خواهند شد.

• بررسی مجدد چهار اصل:

هنگامیکه درباره فرایند آماده سازی و استفاده KPI ها توافق حاصل شود، یک بازبینی مجدد به منظور اطمینان از منطبق بودن آنها با چهار اصل زیر لازم است:

• مشارکت
• انتقل قدرت به خط مقدم(تفویض اختیار)
• سنجش و گزارش دهی هدفمند
• ارتباط معیارهای عملکرد با استراتژی از طریق عوامل حیاتی موفقیت(ارتباط آنها با عوامل حیاتی موفقیت،جنبه های کارت امتیازی متوازن و سپس با استراتژی)
• تایید فرایند و برنامه توسط ذینفعان:

فرایند و برنامه شناسایی kpiها باید مورد توافق ومشاوره با مدیریت،کارکنان یا نمایندگان آنها، اتحادیه ها ،مشتریان اصلی، تامین کنندگان اصلی و هیات مدیره قرار گیرد.

مرحله چهارم: برقراری استراتژی جامع در توسعه kpi:

مناسب ترین شیوه اجرایی در یک سازمان، بستگی به عواملی از قبیل اندازه سازمان، تنوع واحدهای کسب و کار،مکان استقرار سازمان و منابع انسانی موجود در سازمان برای پروژه دارد.شیوه اجرایی مانند اثر انگشت افراد، برای هر سازمان متفاوت از سازمان دیگر است و باید با مشورت ذینفعان،تسهیل کننده بیرونی و تجربه های پیشین موفق و ناموفق سازمان همراه باشد.

مرحله پنجم: آشنایی تمامی کارکنان با سیستم kpi:

این مرحله شامل این گام های کلیدی است:

• نظرسنجی از تعدادی از کارکنان از واحدهای مختلف
• توجیه دلایل نیاز به تغییر با کمک فرد متخصص در ارتباطات عمومی
• بهره گیری از آرمان برای جلب توجه کارکنان
• تشریح مسیر حرکت برای تمامی کارکنان

مرحله ششم: تعیین عوامل حیاتی موفقیت سازمان

میتوان این عوامل را به دسته های مختلفی تقسیم کرد و بر اساس آن تصمیم ها را اتخاذ نمود.

مرحله هفتم: ثبت معیارهای عملکرد در یک پایگاه اطلاعاتی

ثبت معیارهای عملکرد، سطح بالایی از انسجام و همسویی را در سازمان ایجاد خواهد کرد.

مرحله هشتم: انتخاب معیارهای عملکرد

آرزوی هر مدیر ارشد این است که کار روزمره کارکنان،همراستا با اهداف استراتژیک سازمان باشد.با وجود این، مشکل اصلی این نیست. چرا تیم بازاریابی رضایتمندی تمامی مشتریان را مرتب باید بسنجد در حالی که عامل حیاتی موفقیت در این حیطه افزایش خرید مجدد مشتریان کلیدی است؟ مسلما سنجش را باید به صورت منظم در مورد مشتریان کلیدی صورت داد و حتی الامکان مشتریان غیرکلیدی نادیده گرفته شوند.چرا باید ارسال ها به موقع و با کنترل کیفیت یکسان برای همه مشتریان صورت گیرد، در حالی که باید به مشتریان کلیدی، خدمات بهتری ارائه کرد، حتی اگر به قیمت از دست دادن مشتریان غیرکلیدی تمام شود؟

پاسخ این پرسش ها شفاف کردن و آموزش معیارهای کلیدی عملکرد برای کارکنان است این کار همراستایی فوق العاده ای بین تلاش و اثربخشی ایجاد می کند.

این مرحله باعث می شود کارهای روزانه پرسنل با اهداف استراتژیک سازمان همسو شود و در ادامه آن افزایش رضایت شغلی و امنیت شغلی را برای پرسنل در پی دارد.

مرحله نهم: انتخاب kpiهای سازمانی

در این مرحله باید از متوزان بودن  kpiها،RIها،PIها و KPIها مطمئن شویم:اینها باید مطابق با هر شش وجه کارت امتیاز متوازن باشند(مشتری مداری،مالی،رشد و یادگیری، فرایند داخلی،رضایت کارکنان و محیط/جامعه.)

مرحله دهم: تهیه چارچوب گزارش دهی برای تمام سطوح

در بیشتر سازمانها و کسب و کارها علاوه بر KPIهای روزانه پنجKPI برتر وجود دارد که باید حداقل به صورت هفتگی گزارش شوند.

مرحله یازدهم:تسهیل استفاده از KPI ها

بسیاری از سازمان ها موفق به اجرای مناسب پروژه KPI شده اند، اما به محض تغییر کارکنان کلیدی، روند اجرا با مشکل مواجه می شود و یا به کلی از بین می رود. بنابراین استفاده گسترده از KPI و پیوند زدن آن با فرهنگ سازمانی، ضروری به نظر می رسد.

مرحله دوازدهم:بهبود و پالایش KPIها برای حفظ مرتبط بودن آنها

KPIها،RIها،KRIها،PIها  باید طی دوره های زمانی مشخص بازنگری و اصلاح شوند این دوره ها نباید کمتر از شش ماه باشد.در این مرحله چرخه بهبود مستمر ایجاد می شود.

جمع بندی:

• شرکت ها با پایش عملکردشان می توانند مشکلاتی مانند کاهش وفاداری مشتری، افزایش نیافتن سود یاناکامی کارمندان مستعد را متوجه شوند.
• سنجش عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت به کار می آید، سازمان ها با سنجش عملکرد متوجه می شوند که آیا اهدافشان محقق شده است و یا این که باید بودجه و پیش بینی هایشان را بازنگری کنند.
• از سازمان یافته ترین ابزارهای مدیریت عملکرد، سیستم شاخص های کلیدی عملکرد یا همان KPI است.
• شاخص های کلیدی عملکرد مقادیر قابل اندازه گیری هستند که میزان پیشرفت در انجام فعالیت های تاثیرگذار در موفقیت سازمان را نمایش می دهند.
• تعیین و بهره برداری مناسب از شاخص های کلیدی عملکرد در محیط کار، با توجه به چهار اصل تعیین می شود:
• مشارکت با کارکنان، اتحادیه ها، تامین کنندگان کلیدی و مشتریان کلیدی
• انتقال قدرت به خط مقدم (تفویض اختیار)
• سنجش و گزارش دهی هدفمند
• ارتباط معیارهای عملکرد با استراتژی از طریق csf ها
• بسیاری از سازمان هایی که شاخص های کلیدی عملکرد را اجرا کرده اند به این نتیجه رسیدند که تاثیر آن در سازمان کم بوده، در اغلب موارد این نتایج به دلیل درک نادرست و اساسی از پروژه بوده است.
• کارت امتیازی متوازن شامل معیارهای مالی است که نتایج فعالیت های گذشته را نشان می دهد و همچنین دربرگیرنده معیارهای عملیاتی در حوزه های رضایت مشتری،فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد است.این معیارها محرک های عملکرد مالی آینده هستند و همچنین میزان پیشرفت جنبه هایی را نشان می دهند که برای دستیابی به “سرمایه ذهنی” و ” دارایی های نامشهود” ضروری است.
• برای استقرار و استفاده از kpiها یک مدل دوازده مرحله ای پیشنهاد شده است.
• اجرای هر کار جدید در اولین تجربه، اغلب با شکست مواجه می شود و تعیین kpiها نیز از این قاعده مستثنی نیست نتایجی را که از گزارش های سنجش عملکرد به دست می آید را می توانیم به ساختن یک مجسمه تشبیه کنیم. این امکان وجود دارد که مجسمه بعد از ساخته شدن، مورد پسند و سلیقه عده ای نباشد ولی این بدان معنا نیست که کار سازنده آن اشتباه بوده است. تیم مدیریت ارشد و تیم پروژه kpi باید از وجود فرهنگ “فقط انجام بده” در سازمان مطمئن باشند و نه آنکه در هر مرحله و در ارتباط با هر شاخص، بحثهای طولانی صورت گیرد.